- โหมดการขับขี่แบบปกติ (Normal Mode) สำหรับการขับขี่ในชีวิตประจำวัน
- โหมดการขับขี่แบบสปอร์ต (Sport Mode) เน้นขับสนุกเต็มสปีด เร่งแซงได้รวดเร็วทันใจ โดยลิ้นปีกผีเสื้อจะเปิดให้อากาศเข้าสู่เครื่องยนต์เพิ่มขึ้น พร้อมดึงรอบการทำงานของระบบเกียร์ CVT ให้สูงขึ้น ทั้งคันเร่งและเกียร์จึงให้การตอบสนองที่รวดเร็วมากขึ้น
- โหมดการขับขี่แบบประหยัด (Eco Mode) ช่วยลดอัตราการใช้เชื้อเพลิง เมื่อเทียบกับโหมดการขับขี่แบบปกติ โดยลิ้นปีกผีเสื้อจะเปิดให้อากาศเข้าสู่เครื่องยนต์น้อยลง และรักษารอบการทำงานของระบบเกียร์ CVT ให้อยู่ในระดับปกติ พร้อมกับลดภาระการทำงานของระบบปรับอากาศ A/C โดยรักษาอุณหภูมิให้อยู่ในระดับพอเหมาะและเพิ่มประสิทธิภาพการไหลของอากาศเพื่อประหยัดอุปกรณ์ภายในทันสมัยและครบครัน เครื่องเสียงพร้อมระบบเอ็นเตอร์เทนเมนท์เต็มรูปแบบ เชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตและความบันเทิง I-Connect ระบบปฏิบัติการแอนดรอยด์ บนหน้าจอสัมผัสแบบพกพาขนาด 7 นิ้ว ซึ่งถอดออกจากแผงหน้าจอหลักสามารถเชื่อมข้อมูลจากโทรศัพท์มาไว้ที่เครื่องเล่นในรถ
นิสสัน จู๊ค (Nissan Juke) มีการปรับเปลี่ยนมาใช้เครื่องยนต์ HR16 ขนาด 1,600 ซีซี 4 สูบ 16 วาล์ว มาพร้อมระบบหัวฉีดคู่ (Dual Injector System) ผสานกับระบบวาล์วแปรผันคู่ Twin C-VTC สมรรถนะเครื่องยนต์ให้แรงบิดสูงสุดที่ 154 นิวตัน-เมตร ที่ 4,000 รอบต่อนาที กำลังสูงสุด 116 แรงม้า ที่ 5,600 รอบต่อนาที ทำงานร่วมกับชุดเกียร์ XTRONIC CVT ใหม่ โดยนำข้อมูลพฤติกรรมการขับขี่ ความเร็วของรถยนต์ สภาพผิวถนน และน้ำหนักของตัวรถ ให้การขับขี่ที่นุ่มนวลมากขึ้นด้วยระบบเฟืองทดกำลังขับเคลื่อน (Sub-Planetary Gear) นิสสัน จู๊ค (Nissan Juke) มีจำหน่าย 2 รุ่นย่อย ได้แก่
Nissan Juke 1.6 E ราคา 819,000 บาท
Nissan Juke 1.6 V ราคา 858,000 บาท
มีให้เลือก 6 สี คือ สีแดงเบิร์นนิ่งเรด, สีน้ำเงินแปซิฟิคบลู, สีดำแบล็คโซลิด, สีขาวไวท์โซลิด, สีเทาทไวไลท์เกรย์ และสีเงินบริลเลียนท์ซิลเวอร์
.jpg)
เมื่อวันที่ 1 ตุลาคม 2555...คุณอนันต์ อัศวโภคิน เจ้าพ่อแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ บอกเล่าบนเวทีเสวนาว่า...หลายๆ คนทำธุรกิจนับสิบปี แต่กลับไม่รู้เลยว่า จริงๆ ลูกค้าต้องการอะไรกันแน่ แต่ชอบคุยกับบริษัทโฆษณา การตลาดชอบใช้งบโฆษณา แต่กลับไม่ชอบทำ survey ตอนหลังคุณอนันต์ลองไม่ใช้บริษัทโฆษณาเลย คุณอนันต์เลือกที่จะ survey ด้วยตัวเอง จนพบว่า...คนทำงานทั่วไปเวลาหาอาหารกินตามเส้นทางรถไฟฟ้า มีเพียงสถานี MBK ที่จะกินได้อย่างสบายใจทุกวัน ความลับของห้างสรรพสินค้าคือ food court ที่ทำกำไรสูงสุด แม้ว่าจะราคาถูกสุด! คุณอนันต์คิดระหว่างนั่งอึว่า ชนชั้นกลางส่วนใหญ่ไม่เคยไปเมืองนอก เลยคิดสร้าง Terminal 21 ให้มีรูปแบบการตกแต่งภายใน บรรยากาศเหมือนสถานที่เที่ยวดังๆ ทั่วโลก โดยมีจุดขายที่ food court อาหารราคาถูกมาก
-ทำไมขายได้ถูก เพราะว่า food court ที่ Terminal 21 ไม่ได้เก็บค่าเช่าเลย ยอมขาดทุน! food court ของ Terminal 21 เลยได้ลงสื่อบ่อยๆ จากกลยุทธ์ราคาถูก จนได้ลง CNN ด้วย อาทิ ร้านเต้าทึงเช็งซิมอี๊ ที่ Terminal 21 ขายได้วันละ 50,000 บาท
-คุณอนันต์ยอมขาดทุน 21 ล้านต่อปีในแง่ของ food court และ "ส้วม" โดยไม่ต้องลงทุน 200 ล้านต่อปีเพื่อโฆษณา คุณอนันต์บอกว่าไม่เข้าใจว่าทำไมศูนย์การค้าทั่วไปไม่ยอมลงทุนกับ "หัวส้วม"แบบ Terminal 21 ราคาหมื่นบาท มีห้องน้ำ 18 ห้อง รวม 2 ล้านบาท อีกทั้งผู้หญิงส่วนใหญ่มีปัญหาเวลาเข้าส้วมที่ศูนย์การค้าเพราะไม่สะอาด กระดาษบางมากดึงแล้วขาดต้องใช้ครึ่งม้วน ความลับเวลาเข้าส้วมแล้วพบว่าไม่มีกระดาษคือชักโครกไปเรื่อยๆแล้วควักน้ำขึ้นมาล้างก้นจนสะอาด (ฮากลิ้ง)
-ช้อนที่ Terminal 21 หายวันละ 50 คัน และทิชชู่หายวันละหลายม้วนเหมือนกัน
-food court ขายได้เดือนละ 14 ล้าน Terminal 21 ขาดทุนล้านสามต่อเดือน ปกติน้ำเปล่าห้างได้กำไรเท่าตัว แต่ที่นี่ขายถูกมาก คุณอนันต์ ควบคุมและกำหนดราคาเองในวันก่อนขาย
-ถ้า food court ขายได้กำไร » คุณอนันต์บอกไม่ให้โบนัสเลยสักคน พนักงานเลยตั้งราคาขาดทุนกันหมด
คุณอนันต์คิดอยู่อย่างเดียวว่าอยากให้ห้างคนเต็ม จึงเป็นที่มาของการคิดต่าง บนความเข้าใจความต้องการของผู้บริโภคอย่างแท้จริง
หน้าเว็บ LINE Web Store เป็นร้านค้าออนไลน์ที่ใช้สำหรับซื้อสติกเกอร์ ซื้อเงินเพื่อซื้อไอเทมสำหรับเล่นเกมส์จาก LINE รวมทั้งสามารถส่งสติกเกอร์เป็นของขวัญให้กับเพื่อนได้ โดยวิธีการซื้อสินค้าบนหน้าเว็บจะใช้วิธีการเติมเงินผ่านบัตรเงินสด ซึ่งมีให้เลือก 2 ค่าย คือ AIS 1-2-Call และ TrueMoney แต่เมื่อเปรียบเทียบกับบริการในญี่ปุ่นยังไม่รองรับการจ่ายด้วยบัตรเครดิต หรือบัตรเติมเงินจาก LINE สามารถซื้อ สติกเกอร์ หรือ ไอเทมในเกมของ LINE ได้ ด้วยการใช้บัตรเงินสดครับ ผ่านทางบัตรเงินสด AIS 1-2-call หรือ ทรูมันนี่ หรือท่านที่มีบัตรเครดิตอยู่แล้ว ก็ยังสามารถใช้งานได้เช่นกัน สำหรับเกมที่สามารถใช้บัตรเงินสดซื้อได้ ได้แก่ LINE PLAY, LINE Bubble, LINE I Love Coffee, LINE Jelly, LINE Pokopang, LINE POP และ LINE WindRunner
บริการนี้ถือว่าทำออกมาเพื่อผู้ที่ใช้งาน LINE ที่ไม่สะดวกที่จะซื้อสติกเกอร์ผ่านสมาร์ทโฟนสามารถทำผ่านหน้าเว็บได้ ถือว่า Naver บุกตลาดไทยอีกครั้งเพื่อสร้างเม็ดเงินอย่างจริงจัง ในฐานะที่มีผู้ใช้มากที่สุดเป็นอันดับ 2 ของโลก รองจากญี่ปุ่น คาดว่าปีหน้า จะได้ใช้บริการของ LINE ที่มีใช้อยู่ในญี่ปุ่นมากกว่านี้ นอกจากนี้ ปีนี้ยังเป็นปีที่ Line โหมโปรโมทแอพพลิเคชันผ่านโฆษณาหลายด้านในประเทศอาเซียน ไม่เพียงแค่ไทย แต่อินโดนีเซียก็เป็นพื้นที่ยุทธศาสตร์ที่ Line วางกลยุทธ์อย่างจริงจังด้วยเช่นกัน โดย Line หันมาเปิดร้าน pop-up store ที่ห้าง Jakarta Mall เพื่อโปรโมทธีมคริสต์มาส และสินค้าที่ขาย มีทั้ง ตุ๊กตาไลน์ , เคสสมาร์ทโฟน , สติกเกอร์ และสมุดโน้ต แต่สินค้าเหล่านี้ อยู่ในระดับค่อนข้างแพง เช่น ตุ๊กตาหัว Cony ยักษ์มีราคาถึง 5 ล้านรูปีอินโดนีเซีย หรือราว 13,000 บาท หรือตุ๊กตาขนาดกลางที่มีราคา 2 แสน 8 หมื่นรูปี หรือราว 700 บาท การเปิดร้านครั้งนี้สะท้อนว่า Line ต้องการประชาสัมพันธ์ และทำให้ Line เป็นที่รู้จักในอินโดนีเซียยิ่งขึ้น โดยสิงหาคมปีนี้ Line ระบุว่ามีผู้ใช้งานในอินโดนีเซียมากกว่า 14 ล้านคน และเชื่อว่าจะเติบโตต่อเนื่องในอนาคต
แคมเปญนี้มีชื่อว่า Share A COKE เป็นแคมเปญที่มีขึ้นในต่างประเทศและที่ถูกกล่าวถึงมากที่สุดคือจาก โอกิลวี่ ประเทศออสเตรเลีย กับแคมเปญ Share A Coke ที่ประสบความสำเร็จและได้รับรางวัลมากมาย และกลายเป็น Case Study ที่นักการตลาดออนไลน์ต่างหยิบมาพูดถึง และนำไปพูดตามงานอีเว้นท์การตลาดทั่วโลก ทำให้ Coke นำแคมเปญนี้มาประยุกต์ใช้กับประเทศอื่นๆ ซึ่งรวมถึงประเทศไทย
แคมเปญนี้เกิดจากการพบว่าปัญหาของวัยรุ่นออสเตรเลียไม่เห็น Coke เป็นเครื่องดื่มยอดนิยม และมีหลายคนไม่ได้ดื่มโค้กในหนึ่งเดือนที่ผ่านมา ทำให้ Coke และ โอกิลวี่ต้องหาโซลูชั่นที่เพิ่มปริมาณการดื่มโค้กกับคนกลุ่มนี้ และให้คนพูดถึงโค้กมากขึ้นเหมือนที่เคยเป็น รวมถึงต้องปรับกลยุทธ์ในการเข้าถึงคนออนไลน์ยุคนี้ซึ่งมีพฤติกรรมเข้าสังคมที่แตกต่างผู้บริโภคเดิมๆ
โอกิลวี่พบว่าเหตุผลหนึ่งของการสื่อสารกัน คือเราจะเริ่มที่ชื่อนำหน้าหรือ First Name ซึ่งเป็นชื่อที่เราใช้เรียกแทนกัน เวลานึกถึงกันก็จะนึกถึงชื่อกันก่อน ทางโอกิลวี่และโค๊กจึงได้โซลูชั่นของแคมเปญนี้ ด้วยการนำ First Name หรือชื่อแรกที่นิยมมากที่สุดของคนออสเตรเลียจำนวน 150 ชื่อมาพิมพ์ลงกระป๋องโค๊ก และเชิญชวนให้ร่วมส่งโค้กกัน และนี่คือที่มาของแคมเปญ ‘Share A Coke’
ความสำเร็จที่ได้คือ ใน 3 เดือนแรกของแคมเปญ กลุ่มเป้าหมายดื่มโค้กมากขึ้น คนออสเตรเลียที่ไม่เคยดื่มโค๊กหรือห่างเหินจากการดื่มโค้กก็เริ่มดื่มโค้กเป็นครั้งแรกของปี มีกระแสตอบรับมากมายทาง Facebook และโค้กถูกแชร์ผ่านทางออนไลน์กว่า 10,000 กระป๋อง และยังมีโค้กที่ถูกพิมพ์ชื่ออีกกว่า 10,000 กระป๋องที่ Westfielf Shopping Centres และได้รับรางวัลจาก ADMA – Gold in FMCG, B&T Awards – Best Advertising Campaign และ Spikes Asia – Gold in Promotion & Activation
สำหรับแคมเปญ Share A Coke ของไทย ซึ่งถือเป็นประเทศแรกของเอเชียที่ได้นำแคมเปญนี้มาพร้อม tagline ‘ได้เวลาแสดงความกล้า … ต้องซ่า ต้องกล้า ส่ง “โค้ก” ให้แทนความในใจ! #ShareACokeTH’ คือถ่ายรูปคู่กับข้อความบนกระป๋อง หรือขวดโค๊ก ติดแฮชแท็ก #ShareACokeTH แล้วโพสต์ลงบนหน้า Wall ของ Fan Page Coca-Cola ซึ่งดูรายละเอียดของแคมเปญได้ที่เว็บไซต์ www.icoke.co.th/shareacoke ภาพใหนถูกใจโค้กก็จะได้รับรางวัล
Share A Coke ของไทย ชื่อที่จะใช้พิมพ์ลงกระป๋องโค้กจะเป็นชื่อเล่นกว่า 80 ชื่อ และยังมีคำที่ใช้บอกความรู้สึกอีก 10 ชื่อ เช่น คนน่ารัก คนสวย คนหล่อ คนจริงใจ ค คนพิเศษที่จะออกมาให้เราได้ Share A Coke กันได้อีก
แผนเป้าหมายที่ตั้งไว้ตามแผน 5 ปี ซึ่งเป็น First Milestone ของผมคือในปี 2557 เราจะทำให้ ROE (Return on Equity) ของแบงก์อยู่ที่ 14% ซึ่งมาพร้อมกับฐานะการเงินที่มั่นคง ถ้าดูข้อมูลปีที่แล้วรายได้เราโตขึ้น 17% แต่ค่าใช้จ่ายเพิ่มแค่ 4% กำไรก่อนตั้งสำรองโตถึง 37% และเป็นปีแรกในประวัติศาสตร์ของแบงก์ที่มีกำไรทะลุ 1 หมื่นล้านบาท แต่ที่เป็นความภูมิใจอย่างที่สุดของผม ก็คือ การที่มีแบงก์ใหญ่ แบงก์กลางหลายแบงก์มาทำผลิตภัณฑ์ตามเรา ไม่ว่าจะเป็นดอกเบี้ยอัพแอนด์อัพ เรื่องโนสลิปหรือเงินฝากไม่ประจำ ผมก็ดีใจที่ทีเอ็มบีแบงก์เล็ก ๆ ที่เคยขาดทุนสะสมเป็นแสนล้านบาท สามารถผลักดันระบบแบงก์ให้ดีขึ้นด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองต่อลูกค้าอย่างแท้จริง นอกจากการเปลี่ยนตัวเอง” คุณบุญทักษ์ หวังเจริญ ซีอีโอของ TMB
TMB งัดกลยุทธ์บริการรูปแบบใหม่ TMB “Delight” Service
ฝาก/ ถอน/ โอน หรือเปิดบัญชี “ที่ TMB ลูกค้าไม่ต้องเสียเวลากรอกฟอร์ม”
นายมิฮาว ซูเรค ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มลูกค้ารายย่อย ธนาคารทหารไทย จำกัด (มหาชน) หรือ TMB กล่าวว่า ธนาคารได้พัฒนาการบริการทางการเงินรูปแบบใหม่ที่ออกแบบเป็นพิเศษภายใต้โครงการ TMB “Delight” Service (ทีเอ็มบี ดีไลท์ เซอร์วิส) เพื่อเพิ่มความสุขและรอยยิ้มให้กับลูกค้า ล่าสุดของTMB ที่แสดงถึงความใส่ใจในการให้บริการลูกค้าอย่างแท้จริง โดยผ่านการศึกษาวิจัยถึงพฤติกรรมการใช้บริการของลูกค้า ณ จุดให้บริการของสาขาและทำการค้นหาแนวทางอย่างต่อเนื่อง พบว่าลูกค้าส่วนมาก มีความต้องการความสะดวกสบาย ไม่ซับซ้อน ดังนั้นในเบื้องต้น TMB จึงพัฒนา TMB “Delight” Service แบ่งเป็น 2 ส่วน เพื่อลดขั้นตอนการทำธุรกรรมของลูกค้า ประกอบด้วย บริการฝาก / ถอน / โอนเงินสด โดยไม่ต้องกรอกฟอร์ม และการเปิดบัญชีใหม่ โดยใช้บัตรประชาชน ผ่านเครื่องอ่านบัตร ID Card Reader เพื่อลดขั้นตอนการกรอกข้อมูล
สำหรับบริการฝาก / ถอน / โอนเงินสด โดยไม่ต้องกรอกฟอร์ม หรือ TMB No Slip ได้ถูกพัฒนาขึ้นเพื่อให้บริการลูกค้าในรูปแบบ “Say & Sign” เพียงลูกค้าแจ้งความประสงค์กับพนักงานธนาคาร ณ จุดบริการของสาขา พนักงานจะบันทึกการทำธุรกรรมนั้นๆ และจะจัดเตรียมใบยืนยันให้ลูกค้าลงนาม สำหรับลูกค้าที่ต้องการทำธุรกรรมฝากเงินสำหรับบัญชีเงินฝากทุกประเภท ถอนเงินสด หรือ โอนเงินระหว่างบัญชีของ TMB ด้วยตนเอง ภายใต้แนวคิด “ที่ TMB คุณไม่ต้องเสียเวลากรอกฟอร์ม” ตอบสนองกลยุทธ์ด้านการยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centricity the TMB Way) อย่างต่อเนื่อง
นายธีรศักดิ์ วงศ์ปิยะ ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตภัณฑ์การชำระเงิน TMB กล่าวเสริมว่า จุดเด่นของบริการ TMB “Delight” Service จะเป็นเรื่องของบริการที่อำนวยความสะดวกให้ทุกกลุ่มลูกค้าของธนาคาร เพราะบริการนี้ ช่วยลดความผิดพลาดในการกรอกข้อมูลที่ทาง TMB พบบ่อยครั้งว่า ลูกค้าโดยเฉพาะในวัยผู้สูงอายุ มักจะกรอกข้อมูลไม่ครบถ้วน เพราะต้องกรอกรายละเอียดลงบนช่องจำนวนมาก รู้สึกว่าลำบากและเป็นอุปสรรค จากการเขียนช้า และไม่เข้าใจคำศัพท์เฉพาะของธนาคาร ส่งผลให้ลูกค้าต้องเสียเวลากรอกฟอร์มหลายครั้ง ซึ่งด้วยบริการนี้ ลูกค้าจะได้รับความประทับใจเพราะไม่ต้องกรอกฟอร์มด้วยตนเองอีกต่อไป ในขณะที่ลูกค้าในกลุ่มวัยทำงานและเจ้าของกิจการ มักมีเวลาน้อย ไม่อยากเสียเวลาในการทำธุรกรรมหลายขั้นตอน นอกจากนี้ยังมีใบยืนยันการทำธุรกรรมในภาษาที่เข้าใจง่าย เช่น ฝากด้วยเงินสด หรือถอนด้วยเงินสด เป็นต้น
นางสาวสุชาดา วนาภานุเบศ ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตภัณฑ์เงินฝาก TMB กล่าวถึงบริการ “การเปิดบัญชีใหม่ โดยใช้บัตรประชาชน แบบ Smart Card ผ่านเครื่องอ่านบัตร ID Card Reader“ ซึ่งเป็นอีกหนึ่งรูปแบบการบริการของ TMB “Delight” Service ที่มุ่งเน้นการอำนวยความสะดวกและลดขั้นตอนการทำธุรกรรมให้กับลูกค้า เพียงลูกค้าใช้บัตรประจำตัวประชาชน ก็ไม่จำเป็นต้องกรอกข้อมูลส่วนบุคคลเมื่อต้องการเปิดบัญชีเงินฝากของ TMB ทุกประเภท เพราะ ID Card Reader คือการใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยในการอ่านข้อมูลจาก Chip ในบัตรประชาชนประเภทมี Chip (Smart Card) ซึ่งด้วยเทคโนโลยีดังกล่าว ข้อมูลส่วนตัวของลูกค้าจะถูกอ่านและบันทึกเข้าระบบ โดยลูกค้าจะไม่ต้องเสียเวลากรอกรายละเอียดด้วยตนเอง ดังนั้น ข้อมูลที่ได้จะครบถ้วน ถูกต้อง และปลอดภัย นอกจากนี้ ยังเพิ่มความปลอดภัยจากเทคโนยีป้องกันปัญหาการปลอมแปลงบัตรประชาชน หรือปลอมแปลงข้อมูลส่วนบุคคล เพราะหากไม่มี Chip หรือ Chip ปลอม เครื่องอ่านบัตรจะไม่อ่านข้อมูล ด้วยเทคโนโลยีนี้ ลูกค้าสามารถมั่นใจได้ว่าข้อมูลส่วนตัวจะไม่ถูกปลอมแปลง อย่างไรก็ตาม สำหรับผู้ที่ไม่ได้ถือบัตรประชาชนแบบ Smart Card ทาง TMB ยังคงให้บริการเปิดบัญชีรูปแบบเช่นเดิม
นายมิฮาว กล่าวสรุปว่า การพัฒนาบริการครั้งนี้ เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของการพัฒนาด้านการบริการภายใต้โครงการ เพื่อตอบสนองความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า ภายใต้กลยุทธ์การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centricity The TMB Way) ซึ่งทาง TMB ยังคงเน้นการนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาพัฒนาบริการรูปแบบใหม่ๆ เพื่อเพิ่มความปลอดภัยและความสะดวกสบายให้แก่ลูกค้ายิ่งขึ้นมานำเสนออีกอย่างต่อเนื่องในปี 2553 เพื่อมุ่งเน้นการบริการที่ดีที่สุดควบคู่กับผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมทางการเงินอีกมากมาย ที่ TMB มุ่งสร้างสรรค์เพื่อให้ TMB เป็นธนาคารไทยชั้นนำ มาตรฐานระดับสากล
ภายหลังปล่อยหนังโฆษณาต่อเนื่อง 4 ชุด ในช่วงไม่ถึง 6 เดือน ผ่านโปรดักส์บัญชีเงินฝากออมทรัพย์ No FEE , สินเชื่อบ้าน Flexi Home Loan ,บัญชีเงินฝากประจำ TMB Up and Up และสดๆร้อนๆกับโปรดักส์บัตรเดบิต TMB No Limit Debit Card นอกจากจะเป็นโปรดักส์ ‘ปลุกตลาด’ ที่สร้าง ‘ความแตกต่าง’แล้ว ยังส่งให้ภาพลักษณ์ ‘ธนาคารทหารไทย จำกัด (มหาชน) ’ หรือ TMB ได้รับเสียงตอบรับจากผู้บริโภคว่า ‘ แบงก์นี้กำลังสด’ และทำให้ผู้บริโภคต้องลุกขึ้นมาตั้งคำถามบ้างว่า ‘ทำไม’ ต้องเสียค่าธรรมเนียม
เบื้องหลังความสำเร็จของแผนมาร์เก็ตติ้งครั้งนี้ ถือว่าเป็นจังหวะ ‘รุก’ ตลาดรายย่อย(รีเทลแบงกิ้ง)ครั้งใหญ่ของ TMB
ซึ่ง ‘ฐานออนไลน์’ มีโอกาสสัมภาษณ์ มือมาร์เก็ตติ้งอย่าง ‘กาญจนา โรจนวทัญญู’ ผู้มีประสบการณ์ทั้งในเรื่องแบรนด์ และรีเทลมาร์เก็ตติ้ง จากบริษัทยักษ์ใหญ่ ‘ยูนิลีเวอร์’ ถึง 17 ปี (หลังจากนั้นมารับตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการ สายการขายและการตลาด บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุนรวม เอ็มเอฟซี จำกัด (มหาชน)) มานั่งในตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานการตลาดธุรกิจลูกค้ารายย่อยของ TMB เป้าหมายใหญ่ของ TMB ด้านรีเทลแบงกิ้ง คือ เป็นแบงก์ท็อปทรี (ติด1 ใน 3ลำดับแรก) ภายใน 3 ปี หรือมีสัดส่วนธุรกิจรายย่อยเป็น 50% ของสินเชื่อรวมของแบงก์ทหารไทย จากปัจจุบันซึ่งมีสัดส่วนไม่ถึง 40% ขณะที่เป้าหมายหลักภายในปี 2552 คือ โฟกัสลูกค้าเงินฝากโดยมีแผนเพิ่มจำนวนบัญชีเงินฝากออมทรัพย์ 250,000 บัญชี ภายในสิ้นธ.ค.นี้ เพื่อเป็นฐานนำไปสู่การใช้บริการอื่นๆของแบงก์ ‘กาญจนา’ บอกว่า งบประมาณด้านมาร์เก็ตติ้งของ TMB ปีนี้ ( ปี2552) ผ่านทุกสื่อ (เช่น โฆษณา ประชาสัมพันธ์ อีเวนท์ ฯลฯ) อยู่ที่ 200 ล้านบาท เป็นตัวเลขที่ไม่แตกต่างจากปีก่อน
แต่ความต่างอยู่ที่ ‘โฟกัส’ ซึ่ง TMB ตั้งใจเลือกทำเฉพาะโปรดักส์ที่ ‘โดน’ และ ‘แตกต่าง’จากแบงก์ใหญ่ “ทำในสิ่งที่แบงก์ใหญ่ไม่ก็อปปี้ ” แต่ขณะเดียวกัน TMB ก็จะไม่ก็อปปี้คนอื่น
“เราพยายามครีเอท (สร้างสรรค์)โปรดักส์ที่แตกต่างจากตลาด เพราะเรามีอินไซด์จากผู้บริโภค”
อินไซด์ผู้บริโภค เป็นจุดเริ่มต้นของการทำโปรดักส์ที่ TMB ตั้งใจตอบโจทย์ความต้องการลูกค้าได้จริง ซึ่งตรงกับแนวคิดที่ซีอีโอ ‘บุญทักษ์ หวังเจริญ’ มักพูดและย้ำอยู่เสมอว่า เน้น Customer Centric หรือ ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ประกอบกับแนวทางของพันธมิตร ‘ไอเอ็นจี’ ในเรื่องมาร์เก็ตติ้งที่ต่างประเทศทำ คือ มาร์เก็ตติ้ง จะเป็นคนไปคุยกับลูกค้าว่าลูกค้าอยากได้อะไร และมาร์เก็ตติ้งก็จะมาคุยกับโปรดักส์ว่าต้องการโปรดักส์อย่างไร แล้วจึงส่งต่อให้ลูกค้าในตลาด ขณะที่ Advertising ของประเทศอื่นของไอเอ็นจีก็มักเป็น “ทอล์คออฟเป็นทาวน์” เห็นได้จาก 4 โปรดักส์ที่ TMB ออกมาแล้ว แม้รายละเอียดแตกต่างกัน แต่ภายใต้โปรดักส์เหล่านี้มีวิธีการคิดที่คล้ายกัน คือ ตั้งคำถามว่า “ทำไม ” ลูกค้ายังต้องจ่ายค่าธรรมเนียมอยู่ ซึ่งสอดคล้องกับการคัดเลือกตัวพรีเซ็นเตอร์ ‘สัญญา คุณากร’ (ดู๋) ให้กับแบรนด์ของ TMB ในหนังโฆษณาชุด TMB No Fee และ TMB No Limit Debit Card เพราะจุดเด่นและบทบาทของเขา คือ ความน่าเชื่อถือและ พิธีกรที่ต้องทำหน้าที่ตั้งคำถาม ผลตอบรับที่วัดได้หลังหนังโฆษณาทั้ง 4 ชุดออกอากาศไปแล้ว ‘กาญจนา’ บอกกับ “ฐานออนไลน์’ ว่า “เรา คิดว่ามันกำลังมา เพราะคนในเว็บไซด์ กระแสจะมาเร็วกว่าข้างนอก” เช่น หนังโฆษณาสินเชื่อบ้าน Flexi Home Loan (ผู้ชายใส่เสื้อผ้าน้อยชิ้น เพราะต้องทุ่มหมดตัวเพื่อที่จะมีบ้าน ) และ บัญชีเงินฝากประจำ TMB Up and Up (ดอกเบี้ยแหลกสลายไปในพริบตา ไม่เหลืออะไรเลย) เคยติดอันดับ 2 และ อันดับ 3 พร้อมๆกันใน “ Ad in Trend” ของเว็บฯพันธุ์ทิพย์ อีกด้านหนึ่งที่สะท้อนความสำเร็จ คือ จำนวนฐานลูกค้าใหม่ที่เพิ่มขึ้นในแต่ละโปรดักส์ และกระแสภายนอกที่พูดถึง TMB ในมุมมองที่ดีขึ้น และเป็นที่รู้จักมากขึ้น
จากผลสำรวจที่ TMB สอบถามว่า “คุณรู้จักแบงก์อะไรบ้าง” แต่เดิมจาก 100 คนหรือ 100% ตอบ TMB 20% แต่ 3 เดือนที่ผ่านมาตอบว่ารู้จัก TMB 40 % ส่วนคำถามว่า “แบงก์ที่คิดจะใช้บริการ” ใน 100% ตอบ TMB 40 %จากเดิมที่ตอบ TMB 20% หรือคำถามที่ว่า “แบงก์ที่ไม่คิดจะใช้” จากเดิมที่ตอบ TMB 29% ขณะนี้เหลือเพียง 18% เท่านั้น เช่นเดียวกับผลตอบรับที่มีจำนวนลูกค้าในแต่ละโปรดักส์เพิ่มขึ้น เช่น บัญชีเงินฝากออมทรัพย์ No Fee จำนวนบัญชีลูกค้าใหม่เพิ่ม 60,000 บัญชี (ข้อมูลตั้งแต่กลาง ต.ค.) และยังเป็นบัญชีที่มีคุณภาพ-มีกำลังซื้อสูง สะท้อนได้จากเงื่อนไขของบัญชีที่ผู้ฝากต้องทิ้งเงินไว้ในบัญชี 20,000 บาท แต่สิ่งที่เจอ คือ ลูกค้าทิ้งเงินไว้เฉลี่ย 100,000 บาท ขณะเดียวกันหลังออกหนังโฆษณาชุดนี้แล้ว ก็ยังมีบัญชีเงินฝากออมทรัพย์ปกติที่ได้มาใหม่อีก 30,000 บัญชี เงินฝากประจำ TMB Up and Up ซึ่งตั้งเป้าหมายมีเงินฝากเข้ามาภายในสิ้นปีนี้ 40,000 ล้านบาท ขณะนี้ (จนถึงกลาง ต.ค.) ได้มาแล้ว 30,000 ล้านบาท หรือ TMB No Limit Debit Card )ซึ่งตั้งเป้าเพิ่มฐานลูกค้าภายในสิ้นปีนี้ 100,000 บัญชี จากปัจจุบันฐานลูกค้าเดบิตการ์ดของธนาคารทหารไทยประมาณ 3 ล้านคน เป็นอับดับที่ 5-6 ในระบบ ที่สำคัญความสำเร็จที่เกิดขึ้นในองค์กร คือ การสร้างความเข้าใจที่ตรงกันของคนในองค์กร ซึ่ง ‘กาญจนา’ บอกว่าโชคดีที่ทั้งซีอีโอ ‘บุญทักษ์’ และ ‘มิฮาล ซูเร็ค" ประธานเจ้าหน้าที่บริหารลูกค้ารายย่อย ต่างเข้าใจและมองในเรื่องนี้เหมือนกับเธอที่มองว่า Marketing ไม่ใช่แค่การโฆษณาหรือประชาสัมพันธ์ แต่เป็น Strategic (กลยุทธ์)
ขณะที่โจทย์ที่ ‘บุญทักษ์’ บอกกับ ‘กาญจนา’ ตั้งแต่เริ่มต้นทำงาน คือ ต้องการ Turnaround
(การเปลี่ยนแปลง) แบรนด์ โดยเริ่มจากข้างในองค์กรก่อน ด้วยการทำให้คนในองค์กรมองอย่างที่มาร์เก็ตติ้งเห็น จากนั้นต้องการให้สื่อสารกับลูกค้าเป็นภาษาที่เข้าใจง่ายๆ ซึ่งซีอีโอ ‘บุญทักษ์’ เชื่อว่าต้องใช้คนตอบโจทย์ที่ Strong ในเรื่องของ Customer เพราะไม่ใช่โจทย์ที่แบงเกอร์จะมาทำ ท่ามกลางการแข่งขันเพื่อชิงมาร์เก็ตแชร์ในธุรกิจรีเทลแบงกิ้ง ซึ่ง ‘กาญจนา’ เชื่อว่าเป้าหมายของแต่ละแบงก์มองมาที่ลูกค้ากลุ่มเดียวกันคือ Mass หรือระดับรายได้เฉลี่ยประมาณ 15,000 บาทต่อเดือนขึ้นไป แม้ 2-3 ปีมานี้แบงก์ใหญ่จะพยายามตอบโจทย์ความสะดวกสบายของลูกค้า ด้วยการเพิ่มจำนวนสาขา หรือ ตู้เอทีเอ็ม ฯลฯ แต่สำหรับ TMB แล้ว ‘เธอ’ ยอมรับว่า TMB เล่นเกมเดียวกับแบงก์ใหญ่ไม่ได้
‘ไม่ว่าชาตินี้หรือชาติหน้า เราก็คงเพิ่มสาขาไม่ทันแบงก์ใหญ่ ” แต่ TMB เชื่อว่า “สุดท้ายแล้วคนที่จะบินในตลาด ไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่มีสาขา หรือตู้เอทีเอ็มเยอะที่สุด” เช่นเดียวกับมือมาร์เก็ตติ้งอย่าง ‘กาญจนา โรจนวทัญญู ’ ซึ่งเธอมั่นใจว่า TMB จะเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับผู้บริโภค แม้จะต้องเริ่มต้นจากศูนย์ แต่ก็พร้อมแล้วที่จะตอบโจทย์การแข่งขันในธุรกิจการเงินที่ซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ
ภารกิจของ บริษัท เคเบิลไทยโฮลดิ้ง จำกัด ตั้งแต่เริ่มก่อตั้งที่มีผู้ประกอบการเคเบิลท้องถิ่นมารวมตัวลงขันกันมากกว่า 120 บริษัท ถือเป็นภารกิจแบบ Mission Impossible ที่กว่าจะมาถึงวันนี้ได้ ต้องผ่านการต่อสู้แบบลองผิดลองถูกมาหลายครั้ง เพื่อทำให้ "เคเบิลทีวีท้องถิ่น" มีความเป็นปึกแผ่นที่ถือเป็นภารกิจที่ไม่เคยเปลี่ยนแปลงมาตลอดกว่า 20 ปี ของการก่อตั้งสมาคมเคเบิลทีวีแห่งประเทศไทย ในการก้าวไปสู่ One Network ภาคพื้นดินเพื่อทำให้เป็นโครงข่ายที่มีเสถียรภาพมากที่สุดเมื่อเทียบกับแพลตฟอร์มแบบอื่น ประวัติศาสตร์การรวมตัวกันของ "เคเบิลทีวีท้องถิ่น" ในรูปแบบ "บริษัท" ที่ควรบันทึกไว้ น่าจะมีอยู่ 2 บริษัท ที่ไม่ถือว่าล้มเหลว แต่เป็นบทเรียนให้ผู้ประกอบการเคเบิลทีวีท้องถิ่นจดจำ ก่อนจะมาถึงบริษัท เคเบิลไทยโฮลดิ้ง จำกัด (CTH ) ที่กำลังจะเป็น "เสาหลัก" ของเคเบิลทีวีท้องถิ่นที่มีโอกาสความสำเร็จอยู่ไม่ไกลเกินเอื้อมเมื่อชนะประมูลลิขสิทธิ์ฟุตบอลพรีเมียร์ลีกครอบคลุมประเทศไทย ลาวและกัมพูชา อย่างพลิกความคาดหมาย แม้ว่าจะมีมูลค่ามากกว่า 10,000 ล้านบาท แต่มองยาวๆ แล้วน่าจะคุ้มค่าการลงทุนเพื่อให้เคเบิลทีวีท้องถิ่นเป็น "ปึกแผ่น" และเป็น "แพลตฟอร์ม" หรือโครงข่ายภาคพื้นดินที่มีเสถียรภาพมากกว่าแพลตฟอร์มดาวเทียมหรือแม้กระทั่งดิจิทัลทีวี
เริ่มจากบริษัทไฮเทคที่เสมือนเป็น "บริษัทกลาง" หรือ "โฮลดิ้ง" ที่เถ้าแก่เคเบิลท้องถิ่นลงขันตั้งบริษัท เพื่อลงทุนเปิดเคเบิลทีวีท้องถิ่นในหลายๆ พื้นที่ ที่มีการแข่งขันสูงเพื่อลดการแข่งขันกันอย่างเอาเป็นเอาตาย ซึ่งในปัจจุบันบริษัทไฮเทค ได้กลายเป็นบริษัทเคเบิลขนาดใหญ่ในเขตรอบนอกกรุงเทพมหานครฝั่งทิศเหนือ
บริษัทที่ 2 คือ บริษัท ไทยแลนด์ เคเบิลทีวี (TLC) ที่เป็นแนวคิดในสมัยนายกสมาคม "บำรุง" ชักชวนเพื่อนผู้ประกอบการเคเบิลที่มีการผลิตข่าวท้องถิ่นให้เข้ามาถือหุ้น แล้วส่งข่าวเข้ามาในถังข่าวเพื่ออัพลิงค์กลับขึ้นไปผ่านระบบ IPSTAR เพื่อให้เคเบิลทีวีท้องถิ่นรับช่องนี้ไปเป็นช่องข่าวท้องถิ่นขนานแท้ที่มีผู้ประกอบการเคเบิลท้องถิ่นเข้าร่วมมากกว่า 36 บริษัท
ชัยชนะของ CTH ที่ได้ลิขสิทธิ์ฟุตบอลพรีเมียร์ลีก ถือเป็นการเปิด "สงครามแพลตฟอร์ม" อย่างเต็มรูปแบบ ในช่วงเวลาสำคัญที่สุดของอุตสาหกรรมบรอดแคสติ้งไทย ที่มีปัจจัยแวดล้อมเกื้อหนุนพร้อมๆ กันหลายปัจจัย อย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นในรอบ 50 ปีของอุตสาหกรรมโทรทัศน์ไทย
Regulator อย่าง คณะกรรมการกิจการกระจายเสียง กิจการโทรทัศน์ และกิจการโทรคมนาคมแห่งชาติ (กสทช.) กำลังเดินหน้า "จัดระเบียบ" อุตสาหกรรมนี้ ด้วยการออกใบอนุญาตกิจการโทรทัศน์ในหลายๆ ประเภท เช่น โครงข่าย, สิ่งอำนวยความสะดวก, ช่องรายการ, กล่องรับสัญญาณ และกำลังจะก้าวไปสู่การประมูลดิจิทัลทีวีครั้งแรกในช่วงต้นปีหน้า จังหวะนี้เป็นของ CTH ที่มีความพร้อมในการยื่นขอใบอนุญาตประกอบกิจการแบบโครงข่ายเพื่อรองรับการให้บริการ "เคเบิลทีวีระดับชาติ รายที่สอง ที่เริ่มต้นอย่างอึกทึกครึกโครม ด้วยการเอาชนะเหนือกว่าเคเบิลระดับชาติรายเดิม" "ทรู วิชั่นส์" ที่ถือลิขสิทธิ์ฟุตบอลพรีเมียร์ลีกมายาวนานกว่า 15 ปี ที่เป็นปัจจัยหลักที่ทำให้ฐานสมาชิกของ ทรู วิชั่นส์ ขยายตัว สถานการณ์เคเบิลทีวีท้องถิ่น กว่า 500 สถานีในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ได้ถูก "ทิ้งระเบิด" จากจานดาวเทียมที่เติบโตหลายเท่า จนทำให้อัตราการเติบโตของเคเบิลทีวีท้องถิ่นอยู่ในสภาพหยุดนิ่ง ไม่มีการเติบโต และยังถูกคู่ปรับตัวฉกาจอย่าง ทรู วิชั่นส์ ใช้ "สงครามราคา" จัดแพ็คใหม่ลดค่าสมาชิกลงเหลือแค่ 300 บาท เท่ากับเคเบิลทีวีท้องถิ่น นอกจากนี้แล้ว แนวคิด "รวมโครงข่ายภาคพื้นดิน" ของกระทรวงไอซีที กำลังได้รับการรื้อฟื้นขึ้นมาอีกครั้งหนึ่ง ผมเคยคุยกับรัฐมนตรี "อนุดิษฐ์ นาครทรรพ" ได้มองเห็นว่ารัฐมนตรีไอซีทีมีความเชื่อมั่นในโครงข่ายภาคพื้นดินมากกว่าโครงข่ายบนจานดาวเทียม หรือคลื่นความถี่ ที่ไม่มีความมั่นคงเพียงพอ ความสิ้นเปลืองในการแข่งขันวางโครงข่ายภาคพื้นดินของ 5 หน่วยงานหลัก คือ บริษัท ทศท จำกัด (มหาชน), บริษัท กสท จำกัด (มหาชน), การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย, การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค, การไฟฟ้านครหลวง ได้ทำให้ประเทศไทยมีโครงข่ายภาคพื้นดินที่ใช้งานไม่เต็มที่ น่าจะใช้งานจริงๆ ประมาณ 20-30% เท่านั้น
ถ้า CTH สามารถก้าวข้าม "ความไร้ประสิทธิภาพ" ของระบบราชการ แล้วสามารถ "ต่อสาย" เข้าไปใช้ "โครงข่ายหลักภาคพื้นดิน" จาก 5 หน่วยงานหลักได้ในเวลารวดเร็ว เพื่อให้ไปถึง "บ้านสมาชิก" เคเบิลท้องถิ่น หรือ Last Mile หน้าบ้านทุกบ้านที่ยังเข้าไปถึงอีกนับสิบล้านครัวเรือน โอกาสในการก้าวกระโดดจำนวนสมาชิกของเคเบิลทีวีท้องถิ่น จากประมาณ 2.5-3 ล้านครัวเรือนไปอีกเท่าตัว ตามเป้าหมายของ CTH ไม่น่าจะเป็น Mission Impossible ที่เป็นไปไม่ได้ แต่ด้วยเทคโนโลยีใหม่ของสายไฟเบอร์ออปติคที่มีราคาถูกลงน่าจะทำให้ CTH ลงทุนเพิ่มเติมไม่มากนัก ในการลากสายไปจ่อหน้าบ้านคนไทยให้มากที่สุด เพื่อสร้างโอกาสในการตัดสินใจเปลี่ยนจากจานดาวเทียมมาเป็นสมาชิกเคเบิลทีวีท้องถิ่นได้ไม่ยากเหมือนแต่ก่อนที่ไม่มีลิขสิทธิ์ฟุตบอลพรีเมียร์ลีก ผู้ประกอบการเคเบิลทีวี น่าจะกำลังมองหา "เสาหลัก" เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน, โครงข่ายภาคพื้นดินที่เป็นแบ็คโบนพร้อม, กล่องรับสัญญาณ 3 ล้านกล่อง ถูกเคเบิลทีวีท้องถิ่นจองไว้หมดแล้ว การมาของ CTH พร้อมกับลิขสิทธิ์ฟุตบอลพรีเมียร์ลีกในอีก 3 ปีข้างหน้า จึงเป็นการก้าวมาอย่าง "ถูกจังหวะ ถูกเวลา" ในช่วงที่เคเบิลทีวีท้องถิ่นกำลังจะได้ใบอนุญาตประกอบกิจการอย่างถูกต้องตามกฎหมาย เสมือนเป็น "เสาหลัก" ให้เคเบิลทีวีท้องถิ่น "ร้อยโครงข่าย" ทั่วประเทศ ให้มาเป็น "โครงข่ายหนึ่งเดียว" สามารถสู้กับการขยายตัวของจานดาวเทียมและการเล่น "สงครามราคา" ของ ทรู วิชั่นส์ ที่มุ่งเจาะฐานรากหญ้าในต่างจังหวัดที่ส่วนใหญ่เป็นสมาชิกเคเบิลทีวีท้องถิ่น และยังยกระดับจากเคเบิลทีวีท้องถิ่นที่ให้บริการแบบเดียวกับช่องรายการโทรทัศน์แบบอนาล็อก มาเป็น" ทริปเปิลเพลย์" ที่เป็นดิจิทัลเคเบิลทีวีที่ยังสร้างบริการแบบ Interactive ให้สมาชิกได้ นับจากนี้ Mission ที่เคยคิดว่า Impossible ของ CTH น่าจะ Possible มีโอกาสประสบความสำเร็จสูงมาก
นายวิชัย ทองแตง ประธานกรรมการ CTH กล่าวให้สัมภาษณ์กับ"อินโฟเควสท์"ก่อนที่จะมีการเซ็นสัญญากู้เงินก้อนใหญ่กว่า 1.4 หมื่นล้านบาท จากธนาคารกรุงเทพ(BBL)ในสัปดาห์หน้า อนึ่ง CTH เป็นผู้ให้บริการและบริหารช่องทางการสื่อสารผ่านโครงข่ายใยแก้วนำแสงที่นำเสนอหลากหลายรูปแบบของผลิตภัณฑ์และบริการที่เกี่ยวข้องกับสัญญาณข้อมูลดิจิตอล เช่น เคเบิลทีวี อินเตอร์เน็ต บรอดแบนด์ และยังให้อิสระในการเลือกใช้ เพื่อรองรับความต้องการของกลุ่มลูกค้าบุคคลและกลุ่มลูกค้าธุรกิจ ซึ่งล่าสุดสร้างความตื่นตะลึงด้วยการทุ่มเงินกว่าหมื่นล้านบาทกระชากลิขสิทธิ์ฟุตบอลพรีเมียร์ลีกจากทรูวิชั่นส์ที่เคยเป็นผู้ถือครองสิทธิมายาวนาน นายวิชัย กล่าวว่า ลิขสิทธิ์พรีเมียร์ลีก ถือเป็นหัวใจของคอนเทนท์ที่จะช่วยจูงใจการขยายฐานผู้ชมให้เพิ่มขึ้นได้อย่างรวดเร็ว จากผู้ประกอบการเคเบิลท้องถิ่น 350 รายที่จะร่วมลงนามกับ CTH ในการเชื่อต่อโครงข่ายใหม่ภายในสิ้นปีนี้ มีฐานผู้ชม 3.5 ล้านครัวเรือน หรือประมาณ 13 ล้านคน โดยทั้งหมดจะเปลี่ยนมาใช้กล่อง Set top box ในการเชื่อมต่อระบบการรับสัญญาณทั้งลูกค้ารายเดิมและลูกค้ารายใหม่ ขณะที่ CTH อยู่ระหว่างการเจรจากับพันธมิตรหลายรายที่สนใจจะเข้ามาร่วมมือการถ่ายทอดสด แต่คงจะมีข้อมีสรุปภายหลังการตกลงเงื่อนไขและเซ็นสัญญากับทางพรีเมียร์ลีกของอังกฤษ(EPL)ในเดือน ม.ค.56 ก่อน จึงคาดว่าช่วงปลายเดือน ม.ค.56 หรืออย่างช้าต้นเดือน ก.พ.56 น่าจะมีข้อสรุปว่าจะมีพันธมิตรรายใดบ้างที่จะเข้ามาร่วมมือด้วย
"การเจรจาพันธมิตรร่วมถ่ายทอดบอลพรีเมียร์ลีก กับแกรมมี่ และอาร์เอส ทุกเจ้ามาคุยแล้ว เราเปิดกว้างขึ้นกับเงื่อนไขการเจรจา และเงื่อนที่ EPL กำหนด ซึ่งจะกำหนดให้ทราบในเดือน ม.ค.56 เจรจาอะไรก็แล้วแต่ต้องไม่ขัดกับเงื่อนไข EPL ใครที่ทำดาวเทียมมาคุยหมด ความจริงธันวาฯ นี้ก็สรุปได้แล้ว แต่สรุปแบบเอ็มโอยู ต้องเซ็นสัญญากับ EPL ก่อน"นายวิชัย กล่าว
พร้อมกันนั้น CTH ยังวางแผนซื้อคอนเท้นท์จากทั้งในและต่างประเทศเข้ามาเพิ่มเติมเพื่อให้มีความหลากหลาย รวมทั้งการ์ตูนและซีรี่ส์ ทั้งจากญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา จีน เกาหลี จากแถบยุโรป หลังจากประเดิมซื้อคอนเท้นท์จากนาวทีวี(NOW TV)ผู้ให้บริการเพย์ทีวีของฮ่องกง 3 ช่อง รวมทั้งยังมีช่องรายการข่าวหลายรายเข้ามาเสนอผ่านแพลตฟอร์มของ CTH ได้แก่ ค่ายไทยรัฐ เดลินิวส์ มติชน สปริงนิวส์ กรุงเทพธุรกิจ และเนชั่น เป็นต้น "เราเปิดกว้างอยู่แล้ว และอยู่ระหว่างเจรจา แต่เชื่อว่าคงจะมีมากกว่าหนึ่งราย เพราะเราต้องการความหลากหลาย"นายวิชัย กล่าว นายวิชัย กล่าวว่า ตามแผนงาน CTH จะเพิ่มช่องรายการจาก 16 ช่องในปัจจุบันเป็น 60 ช่องรายการในก.พ. 56 และจะครบ 120 ช่องภายในปี 56 ขณะที่บริษัทตั้งงบลงทุน 2 หมื่นล้านบาทสำหรับใช้ในการลงทุนวางระบบโครงข่ายและซื้อคอนเท้นท์ในช่วงปี 55-57 โดยจะเป็นส่วนของงบลงทุนในการวางระบบประมาณ 7-8 พันล้านบาท คาดว่าจะแล้วเสร็จกลางปี 56 ซึ่งแหล่งเงินทุนจะมาจากเงินกู้สถาบันการเงิน คาดว่างวดแรกส่วนใหญ่จะใช้เพื่อจ่ายค่าลิขสิทธิ์การถ่ายทอดสดฟุตบอลพรีเมียร์ลีกอังกฤษ ทั้งนี้ CTH ตั้งเป้าภายในปี 58 หรืออีก 3 ปีจะขยายฐานผู้ชมเพิ่มเท่าตัวขึ้นสู่ระดับ 7 ล้านครัวเรือนกระจายทั่วประเทศ จากปัจจุบันที่เครือข่ายเคเบิ้ลทีวีในเครือมีจำนวนผู้ชม 3.5 ล้านครัวเรือน หลังวางโครงข่ายดิจิตอลบรอดแบนด์ทั่วประเทศเสร็จในกลางปีนี้ โดยมั่นใจว่าจะเริ่มเห็นกำไรในปี 56 หลังขาดทุนมากว่า 2 ปี พร้อมเร่งตัวสร้างฐานธุรกิจให้แข็งแกร่งก่อนผลักดันเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ นายวิชัย กล่าวว่า จากการที่มีการจับมือร่วมกับผู้ประกอบการเคเบิลท้องถิ่น และร่วมใช้โครงข่ายเชื่อมต่อเป็นแพลตฟอร์มเดียวกัน จะทำให้ทุกรายมีความแข็งแกร่ง และเมื่อนโนบายรัฐผลักดันให้ประเทศเปลี่ยนเป็นระบบดิจิตอล ยิ่งทำให้การรวมตัวกันเข้มแข็งและสามารถรับกับการแข่งขันของทุนต่างชาติที่คาดว่าจะเข้ามามากหลังเปิด AEC "มองแนวโน้มธุรกิจเคเบิลทีวีนี้สามารถเติบโตอย่างยั่งยืน และผู้ประกอบการเคเบิลท้องถิ่นแต่ละรายก็ยังเป็นผู้บริหารบริษัทตัวเองเหมือนเดิม เพียงแต่เราหาคอนเท้นท์มาแบ่งกัน เรามีโครงข่ายที่ครอบคลุม 77 จังหวัด 900 อำเภอ"นายวิชัย กล่าว
CTH มีเป้าหมายเป็นเครือข่ายเคเบิลทีวีที่ใหญ่ที่สุดในไทย และมีแผนขยายธุรกิจไปในต่างประเทศโดยเฉพาะในอาเซียน ที่เมื่อเปิด AEC จะทำให้ตลาดคึกคักมากยิ่งขึ้น เบื้องต้นจะรุกตลาดลาว กัมพูชา พม่า และ มาเลเซีย เพื่อสร้างเครือข่ายเป็นอาเซียนเน็ทเวิร์ค เริ่มจากการขยายลิขสิทธิถ่ายทอดสดฟุตบอลพรีเมียร์ลีกในลาวและกัมพูชา โดย CTH ได้มี 2 แนวทางคือให้ผู้ประกอบการท้องถิ่นซื้อคอนเท้นท์ หรือร่วมพัฒนาแพลตฟอร์มกับผู้ประกอบการท้องถิ่นแล้วนำเอาคอนเท้นท์พรีเมียร์ลีกไปถ่ายทอด ซึ่งขณะนี้ได้เจรจากันแล้ว ขณะเดียวที่ตลาดในเวียดนามและพม่ามองเห็นโอกาสเติบโตสูงเพราะมีจำนวนประชาการมาก บริษัทได้ศึกษาตลาด ยังไม่ได้เข้าเจรจากับผู้ประกอบการท้องถิ่น นายวิชัย กล่าวอีกว่า ตามแผนงานบริษัทจะเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ราวปี 58 หรืออย่างช้าในปี 59 เพื่อสร้างฐานทุนที่แข็งแรงก่อนจะขยายไปต่างประเทศ แม้ผลดำเนินงานช่วง 2 ปีที่ผ่านมาจะมีผลขาดทุนสะสมหลายร้อยล้านบาท และในปี 55 ก็ยังน่าจะขาดทุนประมาณกว่า 100 ล้านบาทก็ตาม แต่มั่นใจว่าในปี 56 จะเริ่มทำกำไรได้และจะมีกำไรต่อเนื่องต่อไป หลังจากวางระบบและขยายช่องรายการครบ 120 ช่อง “ถ้าทำสำเร็จเราก็เป็นอันดับหนึ่งในประเทศ เป้าหมายของเราคือไม่ต้องการอยู่ในเกมรับ แต่อยากอยู่ในเกมรุกด้วย แต่รุกแล้วไปได้แค่ไหนตอนนี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้นบนกระดาษเท่านั้น แผนเข้าตลาดฯ ก็เพื่อสร้างความแข็งแกร่งของการระดมทุนให้เรา ต้องมีโมเดล ไม่งั้นพวกเราเพิ่มทุนกันเองก็ตาย ใครจะมีเงินทุนใส่ได้พอ"นายวิชัย กล่าว
ก่อนหน้านี้ผลิตภัณฑ์ที่คว้าตัวเจมส์จิเป็นพรีเซ็นเตอร์ไปแล้ว เริ่มตั้งแต่ วุฒิศักดิ์ คลินิก ที่ประเดิมเป็นเจ้าแรกตั้งแต่เจ้าตัวยังเป็นดังเปรี้ยงปร้าง ต่อด้วย เอไอเอส 3 จี ที่หลังคว้าตัวมาได้แล้ว ก็จัดกิจกรรมเอาใจแฟนคลับกันสุดฤทธิ์ โดยเฉพาะการเปิดให้ตามติดชีวิตเจมส์จิแบบ 24 ชั่วโมง 1 วันเต็มๆ แถมด้วยการทำสติ๊กเกอร์ในไลน์เป็นตัวการ์ตูนเจมส์จิให้ดาวน์โหลด ขณะที่ โตโยต้า รถยนต์ญี่ปุ่นค่ายยักษ์ก็ไม่น้อยหน้า คว้าตัวไปเป็นพรีเซ็นเตอร์รถยนต์วีออสรุ่นใหม่เช่นกัน เช่นเดียว เซเว่น อีเลฟเว่น ที่ไม่น้อยหน้า จับเจมส์จิมาโปรโมทชวนลูกค้าสะสมแสตมป์รักเมืองไทย ปิดท้ายด้วย โยเกิร์ตเมจิ-บัลกาเรีย แต่เชื่อว่าคงไม่ใช่ตัวสุดท้ายอยางแน่นอน เพราะหลังจากนี้ น่าจะมีสินค้าอื่นตามมาอีกระลอก ตราบใดที่กระแสเจมส์จิ ยังคงร้อนแรงอย่างเช่นที่เป็นอยู่ และแน่นอนว่า ตำแหน่งพรีเซนเตอร์แห่งปีคงจะหนีไม่พ้น ซุปตาร์ฟ้าแลบ เจมส์ จิรายุ คนนี้แน่นอน
บทวิเคราะห์และสกู๊ปข่าวจาก Posttoday
อันดับ 1 ปรากฏการณ์พี่มาก..พระโขนง และซีรี่ย์ฮอร์โมน วัยว้าวุ่น จากสตูดิโอขั้นเทพ GTH และนาดาว (บางกอก)
อีกปรากฏการณ์นึงในปีเดียวกัน จากบริษัทผู้ผลิตเดียวกัน นั่นก็คือ
ซีรี่ย์ “ฮอร์โมน วัยว้าวุ่น” หากเปิดหน้าเฟซบุ๊คหรือทวิตเตอร์ ทุกคืนวันเสาร์ช่วงประมาณสี่ทุ่ม คงจะเห็น hastag ที่เขียนว่า #hormonetheseries ซึ่งมีที่มาจากกระแสของละครซีรี่ย์ยอดฮิต เรื่องฮอร์โมนวัยว้าวุ่น ของจีทีเอช ซึ่งเรียกได้ว่าเพียงไม่กี่สัปดาห์สามารถสร้างกระแสความยอดนิยมบนโลกออนไลน์ได้อย่างมากมาย
ฮอร์โมนวัยว้าวุ่น ซีรี่ย์ที่เล่าเรื่องชีวิตของวัยรุ่นที่เกิดขึ้นจริงในสังคมปัจจุบัน(ถ้าลองเทียบกับละครวัยรุ่นเก่าๆคงจะประมาณกลิ้งไว้ก่อนพ่อสอนไว้) ละครเรื่องนี้เลือกเอาประสบการณ์หลายๆอย่างของผู้ใหญ่ที่เคยผ่านช่วงชีวิตวัยรุ่นและเรื่องราวของวัยรุ่นในยุคนี้มาผสมกันจนได้รสชาติของบทละครที่เข้มข้นและกลมกล่อม การหยิบประเด็นตีแผ่เหตุการณ์จริงของวัยรุ่นไว้อย่างหลากหลายมุม ข้อเปรียบเทียบกับสภาพจริงของวัยรุ่นในปัจจุบัน
1.การตั้งคำถามของวัยรุ่น
วัยรุ่นไทยในตอนนี้มักจะไม่เชื่ออะไรง่ายๆแล้ว และจะมักตั้งคำถาม สังเกตจากปรากฎการณ์วัยรุ่นเริ่มตั้งคำถามว่า ทำไมต้องตัดผมนักเรียน ทำไมต้องเข้าแถวเคารพธงชาติ ทำไมต้องอย่างนั้น ทำไมต้องอย่างนี้ ซึ่งถ้าเปรียบกับนักเรียนสมัยก่อนคงจะมีให้เห็นน้อยและคนพวกนี้จะถูกมองว่าเป็นพวกหัวรุนแรง โดยในละครซีรีย์เรื่องฮอร์โมนวัยว้าวุ่น EP.1 ได้นำเสนอตอนนี้ได้อย่างน่าสนใจและเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับนักเรียนที่ต้องการคำตอบและครูผู้ตอบคำถาม การใช้ความเป็นเหตุเป็นผลที่เหมาะสมเป็นสิ่งที่วัยรุ่นไทยต้องการคำตอบ กฎเกณฑ์ ขนบธรรมเนียมต้องสามารถตอบคำถามได้ว่าตั้งขึ้นเพื่ออะไร มีไว้ทำไม ซึ่งคุณครูผู้ชี้แนะต้องเป็นผู้อธิบายคำตอบเหล่านี้ไม่ใช่เพียงตอบว่า เพราะมันเป็นสิ่งที่ปฏิบัติตามกันมาเท่านั้น
2.การใช้ความรุนแรงของวัยรุ่น
สิ่งนี้เป็นเรื่องที่ปฏิเสธไม่ได้สำหรับนักเรียนนักเลงที่อยู่คู่กับสังคมไทยมาอย่างยาวนานและดูเหมือนจะเป็นปัญหาเรื้อรังที่แก้ไม่ตกสักที ยิ่งไปกว่านั้นการรุดหน้าของเทคโนโลยีทำให้ในสังคมออนไลน์ปรากฎคลิปเด็กตบกันไม่เว้นแต่ละวัน ซึ่งฮอร์โมนวัยว้าวุ่น EP.5 เลือกที่จะนำเสนอประเด็นความรุนแรงของวัยรุ่นโดยเฉพาะนักเรียนหญิงถ่ายคลิปตบกัน ซึ่งมีสาเหตุมาจาก ผู้ชายและความรัก โดยผู้ใหญ่และผู้ที่รับผิดชอบเรื่องนี้ควรจะยอมรับความเป็นจริงว่าปัญหาดังกล่าวเป็นปัญหาเรื้อรังที่ควรจะได้รับการแก้ไขอย่างยั่งยืน และควรแนะนำแนวทางที่ถูกต้องให้กับวัยรุ่น พูดคุย เข้าใจความรู้สึกของเด็กให้มากๆ นอกจากนี้ไม่ควรมีการส่งเสริมให้มีการใช้ความรุนแรงไม่ว่าจะรูปแบบใดๆก็ตามแต่ควรใข้วิธีพูดคุยด้วยเหตุและผลในการแก้ไขปัญหา
3.เรื่องเพศของวัยรุ่น
ช่วงชีวิตวัยรุ่นเต็มไปด้วยเรื่องราวที่สนใจในเพศเป็นอย่างมาก ทั้งเรื่องความรัก พัฒนาการของร่างกายและอารมณ์ ปัญหารักในวัยเรียน พฤติกรรมเบี่่ยงเบนทางเพศที่อาจจะเกิดขึ้นเนื่องจากช่วงหัวเลี้ยวหัวต่ออาจจะทำให้วัยรุ่นเกิดความสับสนได้ ซึ่งผู้ใหญ่ควรจะมีการให้คำแนะนำที่ดี ใกล้ชิดมากขึ้นแต่ไม่ใช่จู้จี้ และไม่ควรใช้อารมณ์ในการคุยกับลูก โดยละครฮอร์โมนวัยว้าวุ่น เป็นตัวอย่างที่ดีให้กับผู้ปกครองที่มีลูกอยู่ในวัยรุ่น ดูเป็นอย่างมาก เพราะสามารถนำมาเป็นไกด์นำทางได้ ว่าจะพูดคุยกับลูกอย่างไร หรือจะวางตัวแบบไหน เมื่อต้องเจอกับหลากหลายสถานการณ์ของวัยรุ่น
ฮอร์โมน วัยว้าวุ่น ไม่ใช่เพียงละครธรรมดาๆ แต่เปรียบเสมือนกระจกบานใหญ่สะท้อนภาพความเป็นจริงของวัยรุ่นไทย โดยใช้วิธีการนำเสนอแบบพูดตรงๆ ต่างจากละครเรื่องอื่นๆ การสะท้อนมุมมองของชีวิตวัยรุ่นที่จะทำให้ผู้ปกครองเข้าใจชีวิตของลูกมากยิ่งขึ้น ละครเรื่องนี้จึงคล้ายกับวิชาแนะแนวที่จะทำให้ผู้ปกครองหลายๆคนมีแนวทางในการดูแลและอยู่เคียงข้างวัยรุ่น พร้อมเผชิญแก้ไขปัญหาชีวิตไปพร้อมกันและเข้าใจกัน
Mthai ข่าวภาคซ่าส์ http://news.mthai.com/hot-news/254451.html ,twitter @SanookOS
คงไม่ใช่เรื่องง่ายที่บริษัทนึงจะสามารถสร้างกระแสความนิยม คำชื่นชมจากนักวิจารณ์ คนดู สื่อมวลชน หรือแม้กระทั่งผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในวงการ กับปรากฏการณ์ทั้งภาพยนตร์และละครได้ทั้งเงินและกล่องในปีเดียวกัน มันดีมากในระดับที่น่าพอใจเลย และมันเป็นกระแสไปในระดับเอเชียด้วย สร้างทั้งอิมแพ็คและแรงบันดาลใจให้กับคนรุ่นใหม่ วัยรุ่นทั่วเอเชีย จนสื่อเมืองนอกยกให้คุณเป็นบริษัทหนังอันดับ 1 ของเมืองไทย ในแง่งานที่ค่อนข้างเน้นคุณภาพไม่ใช่เน้นปริมาณ ในส่วนของการใช้การตลาด หรือกลยุทธ์การตลาดมาใช้เป็นเครื่องมือในการสื่อสาร หรือประชาสัมพันธ์หนังของคุณ ก็ต้องถือว่าบริษัทของคุณมีผู้เชี่ยวชาญ หรือมีทักษะในด้านนี้อยู่มากโข และน่าจะเป็นบริษัทหนังบริษัทเดียวในไทยที่ค่อนข้างเล่นกับกระแส หรือใช้หลักการตลาดมาใช้ได้อย่างฉลาด รู้วิธี และเป็นมืออาชีพที่สุดแล้ว เราจึงคาดหวังในงานต่อๆ ไปของบริษัทนี้ ว่าจะคงรักษามาตรฐานของงานให้ออกมาดีมีคุณภาพในระดับนี้หรือดียิ่งขึ้นไปอีกในโอกาสต่อๆ ไป
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น